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鼓山區土地貸款率利試算表產業大轉移

新聞來源http://news.hexun.com/2012-09-19/146026782.html

上海國資2012年9月刊 “兩頭在滬，中間在外”的經營模式，或許成為上海企業未來生存的常態一年前，在安徽省巢湖市無為經濟開發區，華誼集團旗下雙錢集團年產1500萬條高性能半鋼絲子午線輪胎項目奠基。一年後，2012年3月28日，其生產的“回力”乘用車輪胎下線，8月28日，正式開始批量生產。華誼集團已在無為開發區規劃用地大約5平方公裡，總投資350億元。此外，他們已完成瞭在內蒙古的煤化工和在江蘇省氟化工基地的佈點，在外地工廠已超過10傢。在上海，華誼集團大尺度的產業轉移並不是個例。上海外高橋(600648,股吧)(7.55,0.06,0.80%)集團總經理舒榕斌對《上海國資》表示，自2010年起，集團已在上海保稅區外的江蘇啟東等地購地佈點，以方便區內企業產業轉移。上海紡織集團旗下的上海海螺服飾有限公司，亦不斷在上海周邊尋找合作夥伴，“我們把訂單直接發給上海周邊的民營企業合作夥伴，並下達制衣標準、技術參數、版型，由他們負責生產。”上海海螺服飾公司總經理須峰對《上海國資》表示。上海老鳳祥(600612,股吧)(23.23,0.98,4.40%)的鉛筆業務，亦於1990年代後期開始實行梯度轉移，首先，其在林區直接加工鉛筆板，“終止原木進上海，節約運輸費和加工費。”其次，依靠林區建立生產基地，先後在黑龍江和吉林獨資設廠。目前，公司的深加工基地亦轉移出上海，投資1.5億元在江蘇泗洪等地區新設生產線。一葉知秋。對於經濟氣候最為敏銳的上海制造業，正在謀求產業梯度大范圍轉移。可以預見，在未來幾年內，位於大中城市的制造加工業，會將生產環節悉數轉移至成本更低的地方。而與此同時，越來越多的外地企業，也開始進軍上海，把企業的研發和營銷總部放在上海。如起傢於江蘇南通的羅萊傢紡(002293,股吧)(46.56,-0.01,-0.02%)，早在2000年起就將研發設計總部和營銷總部搬到上海，如今銷售收入超過23億元，在全國開設瞭2000傢連鎖店；浙江著名的面料出口商中紡新天龍，在創辦SEVENDAYS(世芬笛施)這個設計師集成店時，選擇把總部設在上海。而上海的本土企業，在轉移生產基地的同時，也乘勢將上海總部功能進行升級。如華誼集團打造瞭吳涇國際性開放性研發基地和新能源循環經濟示范基地，海螺服飾亦將品牌、設計中心和高端制造中心留在上海。“兩頭在滬(研發在滬，營銷總部在滬)，中間在外”的經營模式，或許成為上海企業未來生存的常態，也將成為上海產業轉型的重要契機。如果這種產業大范圍的轉移調整能夠持續，上海的產業佈局亦將隨之完成持續深遠的改變。成本！成本！成本是企業考慮產業轉移的當然因素。據介紹，目前，上海一些園區的工業用地每畝大約是300萬元，而臨近的江蘇啟東每畝大約20萬元。企業要轉移至成本更低的地區，是大勢所趨。事實上，與上海比較，周邊地區顯性的土地價格優勢尚在其次，隱性的優惠政策亦層出不窮。比如安徽無為縣2008年的招商引資政策對外來投資者極具吸引力。在土地出讓方面，其在網站上公佈的政策是：“對新建工業項目，實行土地優先預審、優先報批、優先供地。而在稅收方面，對新建固定資產一次性投入超過500萬元的鼓勵類工業項目，其申報繳納增值稅和企業所得稅地方分成部分實行前三年全額獎勵，後兩年減半獎勵。”上海大眾汽車從2010年開始在江蘇儀征建立生產基地，已於2012年7月投產。公司負責人對《上海國資》表示，上海大眾把生產基地落戶在儀征，既能借助上海安亭總部在產品研發和營銷能力等方面的優勢，又能依托當地的產業和成本優勢，充分利用現有資源，降低運營成本。除瞭土地資源緊缺外，對上海本地的生產企業來說，逐年增加的人工成本亦讓企業不堪重負。上海海螺服飾有限公司總經理須峰對此深有體會。“2007年，海螺的營銷規模才6000萬元，但營銷規模與工廠產能、用工成本都不匹配，每年僅用工成本達3000多萬元。”或者做大銷售，或者調整產能，是海螺必須選擇要做的事。“做大銷售一般采取粗放型的方式，即多開店多鋪貨。至2007年年末，公司的銷售收入確實增長到1.2億元，但開店費用亦大為增加，企業無法承受。”須峰介紹。2008年，海螺決定調整轉移產能。“我們開始實施產業轉移，主要是將中低端產能轉向上海周邊。這樣，大大減輕瞭生產制造成本不斷上漲的壓力，企業得以輕裝上陣。”須峰表示。海螺關閉瞭上海馬陸園區生產基地的多個生產車間。“調整出來的生產人員去做營銷，一線工人大幅度減少，用工成本大為收縮。”他介紹說。在華誼集團，這種通過“調整出效益”的效果更為明顯。“我們在安徽無為的新廠，有328名工人，銷售收入達50億元，人均勞動生產率達到1000餘萬元，是上海工廠的數倍。”華誼集團總裁劉訓峰向《上海國資》介紹。編隊出海據《上海國資》瞭解，企業將生產環節轉移出上海，方式絕非單一，其轉移方式設計精細，細節亦頗為考究。作為化工行業，華誼集團對市場和政策變化極其敏銳。“一方面，上海的城市功能將轉型升級，一般的化工制造生產型企業已不適合留在上海；另一方面，中西部都在快速發展，市場和產業空間巨大，如果僅僅在上海，那就會離市場越來越遠。”華誼集團總裁劉訓峰對《上海國資》表示。他認為，華誼必須挺進中西部。不過，華誼集團走出去也經歷瞭一個不斷摸索的過程。最早“走出去”的方式，是下屬企業單獨開疆拓土。比如雙錢輪胎曾遠赴海南等地收購當地企業。“單個企業獨立作戰，集團管控不到位，這些收購很容易失敗。”劉訓峰介紹。自2009年始，華誼集團確立“一個華誼，全國業務”的戰略，到有資源、有市場、有效益的地區建立大型一體化生產基地，成為其“走出去”的原則。安徽無為基地成為其“編隊出海”的第一個試驗地。主要項目除雙錢輪胎外，還有年產180萬噸甲醇以及醋酸、醋酸乙酯、醋酐、丁辛醇、乙二醇、二甲醚等系列精細化工衍生產品，將於2020年全面建成。“編隊出海，能產生極大的協同效應，集團下屬既有輪胎企業又有化工企業，輪胎廠所需要的蒸汽，化工廠完全能提供，如果單獨的輪胎廠走出去，就必須自己興建鍋爐提供蒸汽。除瞭建設成本外，單個的小鍋爐熱效低、能耗大、成本高。”劉訓峰介紹。在他眼裡，“編隊出海”則很好地克服瞭上述弊端。比如，在無為基地，雙錢輪胎與華誼化工比鄰，兩傢可以共享物流、交通、碼頭、倉庫、維修等配套設施，大幅減少瞭管理成本。“目前跨國公司和央企幾乎都是采取一體化集聚式擴張方式的。”劉訓峰舉例說道。更何況，下屬企業貿然單獨走出去，其成功率亦相對較小。“華誼集團旗下有很多企業，大小不一，如是散兵遊勇式擴張，很容易被對手吃掉。隻有達到一定的體量，才能形成整體競爭優勢，在資金調配、采購、銷售等方面才有更強的話語權。”劉訓峰表示。當然，還有一個現實的考慮是，由華誼集團統一出面與各地政府和商業銀行談判、溝通，無疑會更簡便亦更有效率。正由於華誼集團化工行業的領先優勢和影響力，在建設無為產業園時，成功引進世界500強中的兩傢美國公司作為合資方。“這兩傢美國企業在氣體供應、環境保護、污水處理方面比我們更專業，要以開放的心態鞏固行業領先優勢。”劉訓峰表示。新建還是並購據《上海國資》瞭解，在產業轉移的方式上，相較並購，企業仍偏愛新建廠模式，比如華誼集團、上汽集團(600104,股吧)等都采取瞭新建生產基地的方式。為何要采取耗費時間和資金量極大的新建方式？這背後亦有考量。早年間，華誼集團旗下的企業，大多采取並購的方式進行產業轉移。雙錢集團即在海南、江蘇徐州、河南洛陽等地收購當地虧損的輪胎廠，但收購並未給企業帶來想要的機會。在當時，盡管各地的虧損輪胎廠幾乎是白送給收購方，看似無成本收購，但問題往往就出在收購之後。雙錢集團專門向收購企業派瞭三四個人的管理團隊，期望改變運營狀況，結果卻適得其反。“幾個人的管理團隊極易被當地同化，無法改變被購企業的生產組織形式、生產工藝標準和營銷模式，而華誼當時又缺乏遠距離管控能力，可謂鞭長莫及。”雙錢集團負責人表示。2009年後，華誼集團采取一體化戰略，與前期不同的是，華誼集團不再輕易采取兼並收購，而是自行投資建廠。“化工行業資金密集，謹慎小心是運營特色，而購並企業的風險較高，前期盡職調查尚無法清楚存在的漏洞，且後期培養團隊、流程管理、環保安全也不是一朝一夕能整合的二胎房屋買賣注意缺錢急用哪裡借錢，我們需要慢慢累積外地辦廠的經驗，並在此基礎上探索通過並購的方式實現產業轉移。”劉訓峰表示。他的觀點得到市場專傢以及大型生產企業負責人的認同。“上海汽車(12.89,0.28,2.22%)亦不會輕易並購生產企業，一是並購所需資金並不比新建企業少，二是文化和管理整合需要很長時間；三是即便再嚴格的盡職調查，都難保以後不會突然出現經營漏洞。這一來，成本肯定不比新建廠低。而相比並購，新建的企業也更清楚風險點是否存在，存在於什麼地方。”市場專傢表示。事實上，新建企業可能更有利於集團總部對外地企業的管控。華誼集團非常註重對外地工廠的掌控。比如，通過信息化手段，雙錢集團上海總部負責人的電腦，每天都會收到來自江蘇、重慶、安徽等3個工廠的日綜合報告，內容包括單日產量、單耗、修補率、裝備運行狀況、合格率等。這份生產報告連同華誼集團其他下屬企業的日綜合報告，都會報送到集團總部劉訓峰的辦公室。自2008年以來，雙錢集團對異地工廠的管理模式是，從上海總部派出30人的管理團隊進駐工廠，主要擔任分廠的經營、生產技術、財務、人事、安全、環保等關鍵職位，定期通過視頻會議向總部匯報相關情況。這些高管的工資和人事關系，都在雙錢集團總部。劉訓峰坦言，目前尚未發展到提攜當地員工做分廠高管的階段。如有，至少也會要求當地員工在上海總部工作2年以上，充分認同雙錢集團的文化和管理體系。據《上海國資》瞭解，眾多上海的大型制造業企業均謹慎地表示，在累積一定的管理經驗後，才會考慮並購外地同類型生產企業。與大型企業相比較，中小生產企業的資金和技術門檻低，其轉移方式也就變得大為靈巧。尋找“合作夥伴”據《上海國資》瞭解，海螺服飾在外省市的生產基地，都是由合作夥伴承擔。海螺負責開發設計新品類，然後每年開若幹次訂貨會，接受客戶訂單，一部分高端定制由海螺自行生產，而另一部分中低端訂單，海螺會去外地尋找供應商，將訂單以及制衣標準、技術參數、版型、客戶意見直接發給供應商，經海螺檢驗後，供應商可直接向客戶發貨。目前，其“合作夥伴”主要分佈在浙江、江蘇、安徽等地。須峰認為，異地新建企業不如就地尋找合作夥伴。“自己建廠的話，成本很高，機制也不如民營企業靈活。”他表示。在浙江等地，諸如倉儲、物流、管理成本都相應下降，每件襯衫的利潤提高至少20%。據瞭解，海螺的供應商分為兩類，一是建立長期合作關系的，主要是襯衫生產。“海螺有62年的歷史，很早以前做外貿訂單時，旺季就常常會將訂單外發，有穩定的合作夥伴，他們也適應瞭我們的技術要求。”須峰介紹。另外一類則是針對配套品類，但這部分合作企業相對較少。海螺對合作夥伴的選擇標準是，其一，成本有優勢，“我們為瞭成本才進行產業轉移，如果合作方沒有成本優勢，那我們的選擇就沒有意義。”須峰表示。其二，有一定的技術能力。“我們有檢品中心，對產業鏈及產品全程監控，確保海螺的產品質量始終處於受控狀態。其三，最好能具備一定的產品開發能力。在選擇過程中，海螺比較青睞有長期合作歷史的企業。盡管如此，海螺近幾年亦在有限開拓合作企業渠道。“浙江義烏一傢企業以前專做襯衫和內衣，後又開發保暖襯衫，市場反應不錯，我們就和他們合作，為海螺生產保暖襯衫。對於新的品類，我們會尋找一些技術和開發上有潛力的合作商。”須峰表示。對於這種另類的產業轉移模式，海螺認為，最大限度地利用瞭他人和自己的優勢。“我們要做別人不能做的事，人傢做得好，就應該讓他們去做。”上海留下什麼？隨著大量的制造企業外遷，上海的產業是否會“空心化”？上海還能留下什麼？面對這樣的疑慮，華誼集團總裁劉訓峰並不諱言，在做產業轉移決策時，確實有不少人提出“華誼的上海總部會不會空心化”。“我們把集團總部、研發中心、管理中心、營銷中心留在瞭上海，2009年，集團建成瞭中央研究院，大力打造吳涇國際性開放性研發基地和新能源循環經濟示范基地，核心技術在吳涇地區進行瞭研發。”劉訓峰表示。2008—2010年，華誼集團的科技研發累計投入19.4億元。“2009年，我們將吳涇地區的老廠房改造成瞭研究院。集團在吳涇地區的企業轉移出去以後，騰出來的老廠房，我們把它改造成瞭研究院，現在擁有3個國傢級和7個市級的研發中心，研究院的員工從2003年的37人增加至150人，且與各大高校的產業園合作，集團的自主創新能力得以大大加強，很好地支撐瞭集團主業的可持續發展。”劉訓峰介紹。事實上，與華誼集團類似，大部分企業都選擇將研發和運營總部留在瞭上海。海螺擬借助上海嘉定區發展電子商務產業的契機，充分發揮其馬陸制造園在園區建設、辦公設施、設計打樣、倉儲物流等方面的資源優勢，利用海螺的品牌效應，吸引從事電子商務類的企業進駐馬陸制造園，打造一個服飾類電子商務產業園。大多數市場人士認為，電子商務B2C企業面向終端市場，在上海安營是最好的計劃。羅萊傢紡投資總監龔覺認為，上海身處全國的時尚前沿，將企業總部放在上海，才能敏銳地感知時尚與市場信息，把握產品的開發方向。企業普遍認為，在國內、國際市場的連接點上，上海的條件得天獨厚。“樣品今天從上海寄出，明天日本就能收到。”而海外客商來中國考察洽談業務，上海都是進出最方便的地方。東西方文化交融在上海，國外優秀設計師來上海“高級打工”或培訓員工，亦非常頻繁。上海紡織控股(集團)公司董事長席時平認為，“兩頭在滬”，把上海作為橫跨國內、國際市場的制高點，也與上海城市轉型的目標相吻合。不過，隨著上海更多企業走出去的同時，上海也要吸引更多外地企業把“兩頭”的總部放到上海，在這方面，上海還需要在軟環境上努力。市場專傢認為，首先，要給企業平等的發展環境。目前，上海一線商街基本都是國際大牌的天下，中國品牌難以插足，這給欲來上海打拼的本土品牌企業帶來瞭很大的困惑。其次，“兩頭在滬”企業，和傳統的制造企業不一樣，會有很多創新的商業模式，這方面政策還需要加大支持力度。比如在申報科研項目中的政策支持時，同樣應該給予支持。此外，“兩頭在滬”都是些“頭腦企業”，平臺建設也必須跟上。例如，東隆羽絨集團的總裁郭連學提出，上海要打造時尚之都，就應該建立更具影響力的信息發佈和展示平臺，比如面輔料交易中心等等。上海大量生產制造基地的外遷，恰恰為上海經濟的轉型升級騰挪出瞭空間。而上海的區位優勢、信息優勢、人才優勢、資本優勢，也正在吸引越來越多的企業總部入駐。“在一出一進之間，上海的產業佈局將發生深刻的變革。”諸多業內專傢表示。

內容來自hexun新聞

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